A Evolução da Gestão Precisa ser Digital

É via de regra que uma das bases fundamentais para se ter um bom e próspero negócio, seja uma boa e eficaz administração. Nos dias de hoje, tempo em que o futuro passa a ser o nosso presente, momento em que o mercado passa por uma enorme transformação digital, isso significa que a gestão também precisa evoluir. Caso contrário faremos do nosso negócio uma profecia autorrealizada do que disse o empreendedor serial norte-americano David S. Rose:

“Toda a organização desenhada para o sucesso no século 20, está fadada ao fracasso no século 21.”

Como, então, a gestão tem evoluído nas últimas décadas e qual deverá ser a gestão que mais se coadune como as mudanças trazidas pelas transformações digitais nos negócios?

É sobre isso que gostaria de escrever nesse artigo. Uma pequena visão histórica da evolução da gestão até chegar ao modelo que precisa ser implementado nas organizações que querem ter sucesso no século 21.

O que nos habituamos a chamar de gestão tem as suas origens nas mudanças nos modos de produção inauguradas na Revolução Industrial (em algum momento entre 1820 e 1840), que tem como um dos primeiros sistematizadores o engenheiro norte-americano, Frederick Taylor (1856 – 1915), considerado o pai da administração científica. Nesse novo sistema de organização do trabalho, chamado também de Taylorismo, o foco é o atingimento máximo de produção e rendimento com o mínimo de esforço, caracterizando-se pela ênfase nas tarefas.

No mesmo cenário temos Henry Ford (1863 – 1947), fundador da Ford Motor Company, que observa que o sistema capitalismo articula-se entre dois eixos: o do consumo em massa de um lado e da produção em massa do outro. Disso temos a criação das linhas de montagem, da padronização, da simplificação e da verticalização hierárquica, nasce então o Fordismo, termo criado por ele mesmo.

A tudo isso chamo de gestão clássica, modelo muito próprio da era da industrialização qual privilegiava a produtividade, com o aumento da velocidade da produção, criando procedimentos e processos, onde tudo era considerado recurso, até mesmo a mão de obra humana. As metas da gestão eram baseadas em minimizar erros. Errar é ruim. A padronização, os processos, a repetição e a redução do desvio padrão era o desejado. As metas eram totalmente verticalizadas, em uma estrutura hierárquica e bastante punitiva.

 Com o tempo a gestão precisou se reinventar e ser um pouco mais abrangente do que apenas focar em processos industriais de produção e produtividade. Precisava-se pensar também avaliar a eficácia dos processos, a superprodução, gargalos em logística e desperdício. Nasce no Japão logo depois da Segunda Guerra, as gestões com enfoque em melhoria contínua e qualidade, que tem como principal representante o Sistema Toyota de Produção (Toyotismo), desenvolvido pela Toyota entre os anos de 1947 e 1975.

Nesse mesmo contexto, agora nos EUA, Peter Drucker (1909 – 2005), cria e populariza o conceito do MBO (Management by objectives), no seu clássico “The Practice of Management” de 1954. Esse conceito se transformou em um verdadeiro sistema de gestão de metas e resultados com foco muito claro no objetivo organizacional, clareza dos papéis e responsabilidades, aumento de autorresponsabilização, empoderamento, motivação, bonificação e competição. Muito da gestão atual recebe fortíssima influência do MBO de Drucker.

 Tempos depois em 1981, George Doran surge com o modelo SMART para definição adequadas de metas. E na sequência aparece os KPIs (Key Performance Indicators) utilizados para medir o desempenho dos processos de uma empresa e, com essas informações, colaborar para que alcance seus objetivos. 

E em 1988, os professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, oferecem ao mercado uma solução para gerenciar o progresso dos negócios com o entendimento que uma organização é um sistema complexo e que possui várias dimensões, e não pode ser resumida ao faturamento no final do mês ou à lucratividade no período. Surge então o Balanced Scorecard. Um modo de gestão a partir de quatro perspectivas: financeira, processos, aprendizados e cliente.

A esse segundo momento chamo de gestão moderna. As organizações entendem que é preciso uma percepção mais atenta na participação ativa do colaborador. O humano ganha forças, precisa ser motivado e retribuído pelo seu desempenho. Porém a gestão e as metas ainda são focadas na hierarquia, metas em sua maioria cascateadas, a definição delas vem apenas da direção, seguindo o modelo top down. No entanto, os sistemas são muito menos punitivos e o colaborador é ouvido nas melhorias do produto e dos processos.

Até que chegamos à efervescência das empresas no Vale do Silício, caracterizadas como negócios digitais, de alta taxa de crescimento, muito inovadores e com gestores muito jovens e disruptivos. Nesse microcosmo, aparece um húngaro, naturalizado norte-americano, chamado Andrew Grove (1936 – 2016), que ficou conhecido como CEO da Intel Corporation. Ele revolucionou e atualizou a gestão moderna de Peter Drucker (MBO) e desenvolveu um modelo de gestão baseado em resultados, muito bem apresentado no seu livro, “High Output Management” de 1983.

Posteriormente John Doerr levou os conceitos para o Google criando o que se entende por OKR (Objectives and Key Results), houve sucesso na adoção. Os OKRs foram responsáveis pelo crescimento do Google e estão no DNA da organização. OKR é um sistema de gestão de metas completo, possui artefatos, eventos e papéis. É uma abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em torno de metas mensuráveis. 

Finalmente, chegamos ao que gosto de chamar de gestão digital. Até porque um mundo e uma sociedade mais modernos, um mercado transformado pelas revoluções tecnológicas, merecem uma gestão do mesmo estilo.

 Hoje mais do que nunca, as organizações são tratadas como sistemas complexos. As respostas não estão apenas no gestor. A gestão é compartilhada com equipes auto-organizáveis. E o gestor que for apenas gestor e não for líder, não sobrevive nesse ecossistema. Errar não é ruim, desde que os profissionais sejam capazes de gerar rápido aprendizado. Variabilidade é importante para inovação, por isso espaços e oportunidades de fala são muito desejáveis. Tudo isso, faz ruir o edifício construído por décadas da hierarquia e do poder baseado apenas no cargo elevado e mais bem pago.

Os OKRs ajudam as organizações a se transformarem para esse novo paradigma de gestão. Ciclos curtos de experimentos, otimização para errar e aprender, aumento de engajamento e o advento de uma cultura mais inclusiva e flexível, onde o poder e a informação são descentralizados. Pessoas têm plena liberdade de definir objetivos organizacionais.

 Espero que esse texto tenha ajudado você a viajar pelo tempo no qual a gestão tem evoluído. E espero não ter te perdido logo no início na revolução industrial. Sei que não é nada simples mudar modelos de gestão, até porque não se trata de alterar apenas o modelo mental dos gestores, é preciso alterar muitas coisas no interno da própria organização e isso às vezes é confuso e leva tempo. Mas vale muito a pena!

Marcelo Policarpo
Fundador e CEO na Exponentia Consultoria

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